Y te diré quién eres

“Asumir es malo”.

Puede sonar como consejo o como regaño, pero casi siempre tiene una carga negativa. Y no es que no sea cierto: asumir nos puede jugar en contra, porque implica predisponernos ante una situación sin conocerla del todo.

Ahora bien, no todo es blanco o negro. Hay una escala de grises. Asumir puede tanto limitar como ampliar lo que creemos saber, y ahí es donde radica el riesgo (y, a veces, la oportunidad).

En escritos anteriores reflexionábamos sobre cómo, en esta ruta del sabor, uno de los llamados “eslabones más débiles” —el cliente— en realidad actúa como juez, parte y verdugo. Pero esa dinámica cambia cuando el consumidor se vuelve parte activa de la cadena: como emprendedor, como colaborador, o como alguien que influye directamente en los procesos de valor.

¿Es realmente el cliente el eslabón más débil?

En realidad, no. Pero tampoco es el más fuerte. Las empresas necesitan clientes para generar ingresos, así como los clientes necesitan productos y servicios que respondan a sus necesidades. Lo mismo aplica al productor. Se suele decir que es el más débil, pero sin él no habría nada que ofrecer. No hay eslabones más o menos importantes en blanco y negro. En una cadena —de distribución o de valor— todos se necesitan mutuamente.

¿Y entonces, de dónde vienen estas ideas?

De las realidades que vive cada agente. Cada uno lucha por figurar, por sostenerse, por sobrevivir. Y cuantos más agentes se suman, más se encarecen los costos. Cada uno cobra “el valor de su trabajo”. Pero es aquí donde la teoría de los libros se diluye: en la realidad, las condiciones cambian según desde dónde se mire. Las oportunidades para acceder a herramientas, conocimientos o mercados determinan cuánto vale lo que uno hace.

Por ejemplo, pensemos en un coyote de café que compra a precio de “gallo muerto” a productores que viven tierra adentro, sin acceso a canales de venta, tecnología o información. El coyote revende luego ese café a un precio mucho mayor. ¿Cuál es el valor real del producto? ¿Y quién lo define? Aquí es donde el conocimiento y la capacidad de acceder a herramientas hacen la diferencia. Y se podría pensar que es algo demasiado ingenuo de parte del productor vender su producto a cualquiera que lo desee comprar —y aún más cuando este ofrece pagar menos por lo que realmente vale—, pero tomemos en consideración que probablemente dicho productor utiliza dicha producción como forma de subsistencia. Si no lo vende, no tiene cómo pagar deudas o, en el peor de los casos, cómo comer.

Por ende, aquí es donde se llega a una encrucijada, ya que “se negocia” según los intereses y necesidades de cada una de las partes. Claro, siempre cada parte considera el beneficio que obtendrá, pero aquí el tener o carecer de herramientas —y más aún, del conocimiento necesario— hace que una parte se vuelva “fuerte” y la otra “débil”, al igual que con el cliente.

Dentro de todo el esquema de cualquier empresa o cualquier organización que genere ingresos (es decir, todas), lo primordial es tener a quién venderle, pero más importante aún, quién compre, ya que este determina si dicha empresa u organización debería o no pertenecer al mercado. Y debemos tomar en consideración que, en el caso de emprendimientos, la banca establece un periodo de cinco años para determinar si dicho emprendimiento podrá o no sobrevivir al mercado.

Irónicamente, en un mundo globalizado donde estamos hiperconectados, y en algunos casos hay saturación de información, y donde el cliente puede y forma comunidades virtuales con distintas personas sin importar dónde se encuentren en el mundo, y se es más consciente sobre las acciones, pareciera que, por decisión propia, el mercado se encuentra en una mezcla del MKT 1.0 (marketing enfocado en el producto; es decir, las empresas producen y el cliente compra lo que se le ofrece, no se piensa en nada más que en la producción y rentabilidad del producto) y MKT 4.0 (marketing enfocado en traer valor a las marcas, haciéndolas más humanas, colaborativas y enfocadas en los valores del cliente).

Personalmente, considero que hemos fallado dejándonos atemorizar por los piratas y/o monarcas de las sombras que encontramos en el mercado. Hemos dejado que nos desvaloricen y nos digan qué hacer, cuando irónicamente, en las sociedades actuales se jacta sobre que ya no hay que dejar que nos digan qué hacer o que tomen decisiones por nosotros, cuando detrás de dicha pantalla, la gran mayoría que lo dice está esperando que le digan qué hacer. Están —y estamos— asumiendo el valor del otro sin importar que haya justicia o no en ello.

Lo interesante es la dualidad que existe entre las fachadas, dependiendo de dónde estemos. Es decir, al comprar las verduras espero transparencia y solo compro a marcas que lo sean. Pero cuando estoy como representante de ventas de “x” productos y necesito llegar a la meta para poder obtener el bono para salir de deudas adquiridas, puede ser que “maquille” un poco el producto que estoy ofreciendo.

Es decir, “no picamos leña ni prestamos el hacha”. Esa dualidad, que en realidad es una doble moral, no es coherente y es lo que nos ha impedido reparar las grietas dentro de los mercados, que en consecuencia repercuten y forman nuestras sociedades.

Erramos al asumir demasiado y dar las cosas por sentadas. Imaginémoslo con el ejemplo:

Una vendedora en una tienda de té artesanal nota que muchos clientes preguntan por la procedencia de los productos. Aunque sabe que la trazabilidad es un valor en alza, decide no profundizar en el tema ni preguntar a su proveedor. Asume que “a la gente al final solo le importa el precio” y que “esas preguntas son modas pasajeras”. Sigue vendiendo como siempre, minimizando cualquier duda del cliente con respuestas evasivas.

Con el tiempo, varios clientes dejan de volver. Algunos incluso publican reseñas cuestionando la transparencia del negocio. Pero ella no lo asocia con su forma de responder ni con la falta de información: lo atribuye a la economía, a la competencia o simplemente a que “así es el mercado”. Su respuesta: resistir, esperar, no cambiar nada. Asume que las cosas son así y no vale la pena intentar algo distinto.

En este caso, asumir sin cuestionar no solo impide mejorar, sino que refuerza dinámicas que dañan al propio negocio. El riesgo no fue solo perder ventas, sino perder relevancia. Porque si no se reconoce que se puede hacer algo —aunque sea pequeño— se perpetúa el problema y se renuncia al potencial de transformación.

Una vez leí por ahí que si todo lo que hacemos está bien, algo estamos haciendo mal.

Satoricha ~